Tiga istilah ini dipakai bergantian di banyak perusahaan, seolah artinya sama. Akibatnya sering terlihat: perusahaan memanggil coach untuk mengajarkan produk, atau mengirim orang ke kelas ketika yang dibutuhkan sebenarnya pendampingan satu per satu. Uang keluar, waktu terpakai, masalahnya tetap.
Ketiganya memang saling melengkapi, tetapi masing-masing menyelesaikan persoalan yang berbeda. Membedakannya tidak sulit bila Anda bertanya satu hal: siapa yang punya jawabannya?
Training: pesertanya belum tahu caranya
Dalam training, jawaban ada pada trainer. Ada pengetahuan atau keterampilan yang belum dimiliki peserta, dan tugas trainer adalah memindahkannya secara terstruktur, lalu memastikan peserta bisa mempraktikkannya.
Training tepat dipakai ketika kesenjangannya jelas berupa kemampuan: tenaga penjual baru yang belum menguasai tahapan pipeline, kepala tim yang belum pernah diajari cara mendelegasikan, staf layanan yang belum punya kerangka menangani keluhan.
Ciri training yang berjalan baik adalah porsi praktiknya jauh lebih besar daripada teorinya. Di RECON komposisinya tujuh puluh persen praktik, dua puluh persen interaksi, sepuluh persen teori. Alasannya sederhana: keterampilan tidak berpindah lewat penjelasan, melainkan lewat pengulangan yang dikoreksi.
Mentoring: jawabannya ada pada orang yang lebih berpengalaman
Dalam mentoring, mentor pernah menjalani persis apa yang sedang dihadapi mentee, dan ia membagikan pengalaman itu. Hubungannya lebih panjang dan lebih pribadi daripada training, serta isinya sangat bergantung pada konteks perusahaan.
Mentoring tepat dipakai ketika seseorang naik ke peran baru dan butuh peta jalan dari orang yang sudah melewatinya: kepala cabang baru yang perlu memahami politik internal, tenaga penjual yang mulai menangani klien korporat besar, atau kader pemimpin yang disiapkan menggantikan seniornya.
Kekuatan mentoring adalah kecepatannya. Kelemahannya, mentee cenderung meniru cara mentor, termasuk kebiasaan yang sebenarnya tidak cocok untuk dirinya.
Coaching: jawabannya ada pada orang itu sendiri
Di sinilah perbedaan yang paling sering disalahpahami. Coach tidak memberi jawaban. Tugasnya mengajukan pertanyaan yang membuat coachee menemukan jawabannya sendiri, lalu menyepakati langkah dan menagih pelaksanaannya.
Terdengar lebih lambat, dan memang begitu. Tetapi keputusan yang lahir dari pemikiran sendiri jauh lebih mungkin dijalankan daripada instruksi yang diterima. Itulah alasan coaching dipakai untuk direksi, pemilik usaha, dan kader pemimpin, yaitu orang-orang yang persoalannya bukan kurang tahu, melainkan perlu kejernihan untuk memutuskan.
Komposisi yang kami pegang: delapan puluh persen indirective, dua puluh persen directive. Sebagian besar sesi diisi pertanyaan, tetapi coach tetap membagikan pengalaman praktik ketika memang dibutuhkan. Coaching yang seratus persen bertanya sering terasa memutar-mutar bagi eksekutif yang waktunya terbatas.
Cara memilih dalam satu menit
Ambil satu orang atau satu tim yang sedang Anda pikirkan, lalu jawab pertanyaan ini secara berurutan:
- Apakah ia sudah tahu caranya? Kalau belum, itu training.
- Kalau sudah tahu, apakah ia pernah menghadapi situasi seperti ini? Kalau belum dan ada orang di perusahaan Anda yang pernah, itu mentoring.
- Kalau ia sudah tahu dan sudah pernah, tetapi tetap tidak bergerak? Itu coaching. Hambatannya bukan pengetahuan, melainkan keyakinan, prioritas, atau ketakutan yang belum diurai.
Kesalahan yang paling mahal adalah memakai training untuk masalah nomor tiga. Menambah materi kepada orang yang sudah tahu tetapi tidak bergerak hanya menambah rasa bersalah, bukan hasil.
Kenapa ketiganya sebaiknya disambung
Training punya kelemahan yang sudah dikenal: semangat peserta tinggi di hari terakhir kelas, lalu menguap dalam dua sampai tiga minggu begitu kesibukan lama kembali. Bukan karena materinya buruk, melainkan karena tidak ada yang menagih penerapannya.
Karena itu di RECON pelatihan berjenjang disambung dengan pendampingan. Polanya seperti ini:
- Kelas memberi keterampilan dan kerangka kerjanya.
- Pendampingan berkala dalam beberapa minggu sesudahnya memastikan keterampilan itu benar-benar dipakai, dan membantu mengurai hambatan yang muncul saat dipraktikkan.
- Kepala tim dibekali keterampilan coaching, supaya penagihan itu berlanjut setelah vendor pergi.
Poin terakhir yang paling menentukan keberlanjutan. Selama kemampuan mendampingi masih bergantung pada pihak luar, perbaikan akan berhenti begitu kontraknya selesai.
Pelatihan mengisi kepala, pendampingan memindahkannya ke tangan. Keduanya dibutuhkan, tetapi urutannya tidak bisa dibalik.
Satu langkah yang bisa dicoba minggu ini
Anda tidak perlu program besar untuk mulai. Ambil satu anggota tim yang kinerjanya mendatar, lalu jadwalkan percakapan tiga puluh menit dengan aturan sederhana: Anda tidak boleh memberi solusi selama dua puluh menit pertama. Hanya bertanya, dan mendengarkan.
Tanyakan apa yang menurutnya menghambat, apa yang sudah ia coba, apa yang akan ia lakukan berbeda, dan kapan. Tutup percakapan dengan satu komitmen yang punya tanggal. Lalu tagih pada tanggal itu.
Bagi banyak pemimpin, percakapan pertama semacam ini terasa canggung dan lambat. Itu wajar. Tetapi hasilnya biasanya mengejutkan, karena orang jauh lebih sering tahu jawabannya daripada yang kita kira.
Ingin menyusun kombinasi yang tepat untuk tim Anda? Konsultasi awal di RECON tidak dipungut biaya. Kami bantu memilah mana yang butuh kelas, mana yang butuh pendampingan, dan mana yang sebenarnya butuh perbaikan sistem.